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<前編>CyberBuzz社内研修・若手経営者講演

CyberBuzz
2016.12.27

2016年12月12日(月) CyberBuzz社内研修・若手経営者講演。若くして結果を出されている彼らに成果を出す上で大切にしていることなどを率直に聞きました。 <登壇者>高村彰典:サイバー・バズ代表取締役社長、曽山哲人:サイバーエージェント取締役、宮田岳:サイバーエージェント執行役員、飯島徹子:トルテ代表取締役社長

参照動画:https://freshlive.tv/cyberagent-recruit-ch/65671

曽山:それではまず、自己紹介を皆さんにしていただきましょうか。これはサイバー・バズの社内研修ではあるんですが、カメラ見ている人は、ここにいる3人が誰かわからないので、高村さんにもちょっと自己紹介してもらってもいいですか。ということで、高村さん、マイクを使っていただいて。

高村:僕からですね。

曽山:はい、すみません。いいですか、まずは。

高村:サイバー・バズの高村と申します。今日は会社の研修ということなんですけれども、僕自身どういった経緯でサイバーエージェントに入社して、サイバー・バズの代表になったのかといったところまで、お話を簡単にさせていただければと思っております。

もともと大学を卒業しまして、商社で1年少し働いておりました。それで当時、山一證券とか金融機関がですね、倒産しないであろうと言われた会社が倒産をするというのを目の当たりにしました。それで僕自身もですね、自分のキャリアを考えた時に、大企業にいて10年過ごしていくことと、ベンチャーに飛び込んで自分で事業を立ち上げていくことを経験することが、自分の人生にとってどれだけ重要なことか、リスクの大きさはどちらが大きいのかということを考えた時に、ベンチャーに飛び込んでいってチャレンジをしたほうが、自分にとってのリスクは低いのではないかなというふうに考えまして、ベンチャーに飛び込もうと思いました。

たまたま藤田社長が大学の先輩にあたりますので、ちょうどインターネットはこれから伸びていくし、僕らみたいな若い人材が日本の経済を変えていかなければいけないという話をされていた時に、何かよくわからなかったんですけど、その勢いと雰囲気に「行きます」というふうに言ってですね、サイバーエージェントを選択しました。

そこからはずっと営業畑で仕事をしていきまして、マネジメントの経験をし、取締役の経験もさせていただき、5年間サイバーエージェントの取締役をやりまして、今はサイバー・バズの代表ということで、今6期目を迎えているという状況でございます。

曽山:ありがとうございます。じゃ、宮田さんの自己紹介をお願いします。

宮田:サイバーエージェントの宮田岳と申します。僕は高村さんほど長い経歴とかがないので、そんなに長く喋れないんですけれども、2012年度に入社しまして、今5年目になります。入社当初から、インターネット広告事業本部という部署に配属されまして、ずっとやっていることとしては、広告部門での営業をやっています。

1年前の10月にCA18という執行役員に抜擢いただきまして、今、インターネット広告事業本部の中での役割としては、営業の統括という立場で事業部の営業戦略等を考えるほか、自分でもチームを持って営業をしているというような形になります。

曽山:ありがとうございます。今、だいたい何人ぐらいのメンバーがいますか?

宮田:今、直接僕がマネジメントしているのは30名弱ぐらいですね。

曽山:実際、広告部門を担当している役員で岡本さんがいると思うんですが、岡本さんとの会議っていうのもある?

宮田:はい、ありますね。週に最低でも2回ぐらいは。

曽山:じゃあもう、しょっちゅう話しているという感じですね、わかりました。ということで、宮田さん、よろしくお願いします。じゃあ、飯島さんお願いします。

飯島:お疲れ様です。今、株式会社トルテで代表取締役をさせていただいています飯島と申します。私は2014年入社で、最初はアメーバ内でのゲーム部門で2年半ほど仕事をしていました。そこではコミュニティゲームを中心に、プランナーだったりプロデューサーだったり、ほんとにいろいろな職種を経験し、最終的にはボードという幹部メンバーを務めていました。そこから、今年の夏ぐらいに、宮田さんが中心に企画した、YMCAあした会議とう若手中心のあした会議というのを通して、今の会社を設立する経緯に至りました。以上です。

曽山:飯島さんは、最初はアメーバゲームということだけど、ゲームのところには自分で配属希望を出して?

飯島:特にこだわりはなくて、ほんとにどこでもいいですみたいな話をさせていただいていました。

曽山

そしたらゲームに配属になったと。アメーバ内のゲームを担当後、つい先日会社設立することになったんだよね。

飯島

そうですね。11月のあたまに設立しています。

曽山

ということでふたり、宮田さんと飯島さん、共に新卒入社で入っているメンバーなので、いろいろ今日は、ディスカッションとか質疑応答もできればなというふうに思っていますので、よろしくお願いします。そもそもですね、このパターンの研修をやるのは初めてなんですけど、サイバー・バズのこういう研修は、これまでもやっているんですか?

高村:そうですね。今は3か月に一度開催していまして、今まででいうと、VOYAGEの宇佐美社長に来ていただいたり。

曽山:これで何回目ぐらい?

高村:10回ぐらいやっているのかな。外部の方に来ていただいていて、最近だと、サイバーエージェントグループもありかなというので、前回はサイバーブルの中田社長に。

曽山:あ、サイバーブルの中田さん。

高村:中田社長にも来ていただいて、若手がどういった理由で社長になれたかとか、どういう仕事の仕方とか、普段何を考えて仕事をしているの?みたいなことを聞かせてもらったりして、うちの若手にそういったエッセンスを、どんどん注入してもらいました。

曽山:なるほどね、わかりました。じゃあ今日はこの中でも、人事の私と、あとは新卒入社組のメンバーでいろいろ。

高村:今日はすごくいい話が聞けるんじゃないかなと思っています。

曽山:すごいプレッシャーが。僕も高村さんには、いろいろ突っ込んで聞きたいと思っていますので、よろしくお願いします。

今日は3つぐらい、特にバズのマネージャーの皆さんからいただいた質問をもとに、まずディスカッションをさせていただいて、そのあと質疑応答という感じで、できればいいなと思っていますので、よろしくお願いします。

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成果を出すうえで大事にしていること

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曽山:それでは最初に、それぞれ年次もバラバラなので、まずちょっと聞いてみたいなと思っているのが、仕事の仕方について、皆さんとディスカッションできればなというふうに思っていまして。成果を出すうえで大事にしていることを知りたいですという質問をいただいたんですけども、仕事をしながらどういうことを大事にしているのかっていうのを、お話してもらえればなというふうに思っていまして。

飯島さん、なんかありますか、仕事で私こういうことを大事にしていますっていう。ちょっとキャリアの変遷を、もう少し確認させてもらおうかな。最初はゲームに配属されて、プランナーからマネージャーとかそういうリーダーになったステップというのは、だいたいどういう感じかな?

飯島:配属されて10か月から1年ぐらいはプランナーという仕事をしていて、閾値だったりとか、それぞれの試作の細部までを決める仕事をしていました。そのあとプロデューサー、ディレクターみたいな形でチームを持つのが、ちょうど1年目の終わりぐらいから始まって、そこからは、2年目の夏ぐらいにプレイングマネージャーみたいな形で、プロデューサーやディレクターの職務もおこなうんですけど、ふたつのタイトルのマネージャーをさせていただいていて、そこから3年目の4月でマネージャー専任になり、5タイトルのマネージャーを任されていました。

曽山:5タイトルで、人数どれぐらいなの?

飯島:200人いかないぐらいですかね。職種がバラバラなので、デザイナーさんだったりとか、エンジニアさんだったりとか、いろんな職種の方がたくさんいたっていう感じですね。

曽山:一番最初のタイトルでプロデューサーとかディレクターになったのは1年目の終わり?

飯島:はい。

曽山:その時は1タイトル?

飯島:はい、1タイトルでした。

曽山:それは何人ぐらい。

飯島:当時は30人いないぐらいですね。そうですね、20人後半ぐらいですね。

曽山:そのあと、ふたつのタイトルになったよね。この時は何人と何人?

飯島:これも結果的に30人ぐらいでした。

曽山:ちょうど人数が分かれて。

飯島:そうです。

曽山:そのあとに200人ぐらいになったという、そういう変遷なんですね。

飯島:そうですね。

曽山:その中で、マネジメントのニーズがどんどん増えているわけじゃない?

飯島:そうですね。

曽山:根本的に一番最初、1年目って、どっちかっていうとプランナーだったと思うんだけど、その時から大事にしていることってなんかある?

飯島:プランナーの時はもう、嘘をつかないというか、やるって言ったことをちゃんと完遂するとか、しっかりすべてをやりきるというだけだったんですけど、ただ、実際にチームを持つようになってからは、どっちかっていうと、チームでどう勝つかとかはすごく意識するようになりましたね。

曽山:なるほど。1年目の時は、別にもともとゲームに詳しかったわけじゃない。

飯島:ああ、もう全然ですね。NINTENDO64とかも、あんまり触ったことない感じでしたね。

曽山:プランナーをやっていた時には、まさにわからないことだらけ。

飯島:もう諦めていましたね。もう1年間、わからないものだと思ってやっていたので、とにかく自分の担当サービスをやり込むだったりとかっていうのをやっていました。そうしたら、なんだかんだ1年目の終わりぐらいになったら、社内で一番ぐらいは詳しいぐらいになっていたという。

曽山:新人賞を1年目の終わりの時に。

飯島:そうですね、いただきました。

曽山:社員総会の新人賞を取ったんですよ。で、ゲームのプランナーから新人賞取るって、結構珍しかったんですよ。

飯島:そうでしたね。

曽山:1年間で、未経験から新人賞を取ったっていうとこでいうと、嘘をつかないっていうのは一個、わからないものはわからないっていうふうに言うとかだと思うんですけど、それ以外で大事にしたものは?

飯島:わからないなりになんですけど、誰よりも考えるって当時は思っていましたね。今は当たり前なんですけど、当時はやっぱりそれが当たり前じゃなくて、教えてもらうだったりとか、ちょっと甘えている部分があったんですけど、結果的には、自分で考えたうえじゃないと、誰とも対等に話せなかったので、誰よりも考えるというのは、1年目の時は特に意識していましたね。

曽山:誰よりも考えるというのは、意識めちゃめちゃいるんですけど、具体的な行動では何が変わりますか。

飯島:考える階層とかを、なぜなのかを絶対5回以上問うとか、そういう細かいことをやっていましたね。

曽山:それは紙に書くの?

飯島:全部書き出していました。

曽山:なんか書いて、それはなぜみたいなのを書くの?

飯島:書いていました。パソコンの時代なのに紙に、ノートに書き出していて、結構アナログなことをやっていました。

曽山:最初の問いってなんなの、例えば?

飯島:一番最初は、例えばここを改善したいみたいなところから始まって、それに対して、なぜ、どういう課題があるかみたいなのを深堀って、その課題に対してどう解決するかという解決策を提示して、その為のリスクだったりとか、逆にいいポイントだったりとかを全部、枝葉にどんどんしていくんですけど、それぞれまた、なぜを5回ずつとかっていうふうに、どんどん細かく分析していました。

曽山:ちなみに、なぜの5回っていうのは、何をもってそれを知ったのかな。

飯島:いや、なんとなくですね。3回だと足りないなと思って、5回ぐらいだと対等に話せるなという肌感で、結果5回ぐらいに行き着いたっていう。

曽山:あ、そういう感じなんだ。トヨタの本とかを読むと、なぜを5回繰り返せって、よくね。

飯島:あ、そうなんですか?

曽山:知らないの?

飯島:知らなかったです(笑)。

曽山:ほんとに素で知らないんだね。それがベースになっているのかと思った。なぜを5回繰り返すって。宮田さんは知ってる、聞いたことある?

宮田:はい。

飯島:恥ずかしいですね。

曽山:嘘をつかないのと、なぜを5回繰り返して徹底的に深堀ると。

曽山:じゃあ、マネジメントはあとにして、宮田さんのところもいってみようか。特に1年目の時。

宮田:僕が1年目の時ですか?

曽山:そうそう、最初の頃。マネージャーになったのはいつぐらい?

宮田:マネージャーになったのは、3年目なりたてぐらいですかね、たぶん。

曽山:じゃあ、1年目2年目ぐらいまでは、どっちかというとプレイヤーとして。

宮田:プレイヤーでやっていました。

曽山:最初のプレイヤーは、結果は比較的早めに出たほう?

宮田:全然出なかったですね。僕もともと、インターネットも結構疎かったといいますか、最初に就活チャンネルでもお話させていただいたんですが。

曽山:そうそう。ちょっと話をね、聞きたいなと思うんですけど。もう一回言ってもらってもいい?

宮田:僕、入社させていただいた時に、内定者で懇談会みたいなのがあるじゃないですか。そこで、結構周りはもう詳しい人ばっかりで、本部の人たちと一緒に懇談会の機会があったんですけど、僕ほんとにPCもあまり触ったことないぐらい、インターネットに疎かったんですね、大学生の時。懇談会の時に、「Facebookやってる?」って同期に聞かれまして、ちょっとこれ知らないのバレるのは恥ずかしいなと思ったので、「読んだことあるよ」って言ったんですよね。ブックがついているんで、僕、本だと思っていたんですよ。そしたらFacebookっていうソーシャルのサービスだったんで、すごい赤っ恥かいたっていう話ですよね?

曽山:そうそうそう、それ、まさにそう。Facebookをその時は知らなかったんだよね。

宮田:知らなかったです。

曽山:それですぐ調べて?

宮田:はい。すぐ調べて、とんだ赤っ恥をかいたなと思いました。それぐらいインターネットの知識とか知らなかったんですけど。僕の同期って、スマホが伸びている時の1年目の世代だったので、比較的僕の同期も、スマホの分野に配属された人は、マーケットがかなり伸びていたこともあり、結構すぐ成果を出している同期がいたんですね。

その傍ら、僕はタイピングもすごく遅ければ、日報を書くのに30分以上かかっているようなタイプだったので、成果が出るのはかなり人より遅かったですね。初めて成果があがったのが、7か月後ぐらいですね。

曽山:じゃあ、入社してから結構時間がかかったんだね。

宮田:はい、時間がかかっていました。

曽山:なるほど。でもそれでも、結果が出るまで大事にしていたことって、何かあるの?

宮田:量をやっていましたね、その時は。仕事量だけじゃなくて思考の量もですけど。先ほど飯島さんが言っていたことじゃないですけど、わからないなりに考えるようにはしていました。言われたことを言われたままやるのではなくて、僕だったらどうするかというエッセンスを入れたりとか、こう思うんですけどどうですかって、当時の上長にあてたりとか、わからないなりにしっかり考えて、自分の意見を持つようにというのは心がけていました。

曽山:なるほど、自分の考えをあてると。でも一番最初だと、ネットもよくわからないから、上司からの反応も、厳しいものとか出てきそうなイメージがあるけど。

宮田:そうですね。当時の上長は比較的毒舌で、結構ズバズバ言ってくるタイプだったので、わりと辛辣なことは言われていました。

曽山:なるほどね。でもその分、結果、学びになったという。

宮田:もうスポンジのように吸収していくしか、たぶん同期のみんなに追いつく方法はないなっていうのはわかっていたので、入社した時から。最大限吸収できるようにしようっていうのは心がけていました。

曽山:差がある分だけ理解をして、ある意味、その現実を直視した感じだね。その分、量で頑張ろうというパターンでいったと。

宮田:はい。

曽山:高村さん、どうですか。おふたりに対する質問でもいいですし、あとは高村さんの、サイバー1年目の仕事術とか、ちょっと思い出して聞きたいんですよ。

高村:えー、何聞こうかな?

曽山:高村さんのサイバーエージェント1年目とか、みんな当然見てないじゃないですか。でもその時、会社の半分の受注と売上を取っていたから、どうやってやっていたんですかっていうのを知りたい。

高村:僕はもともと藤田さんの本に書いてある通り、入社した日に何もしなかった、何もできないのにベンチャーに入った男と言われているんですけども。

宮田:ソファーにずっと座ってたっていう、「渋谷ではたらく社長の告白」に書いてあった。

高村:そうそう。

曽山:でも当時はあれですよね、初日はみんなそうですよね。

高村:誰もいなくなるから。

曽山:アポでみんないなくなっちゃう。俺も初日、誰にも声をかけてもらえなくて、ちょっとだけPCの設定で声をかけられて。翌日「ランチ行きましょう」って連れていかれて、「曽山さん、昨日何件電話しました?」って言われて、「え、ゼロです」って言ったら、「ありえません」とかって怒られて。その会話がありえないからみたいな、そういう感じでしたよね。

高村:インターンの学生に、「高村さんはなんでアポ電してないの?」って言われて、ちょっとイラッとしつつ。

曽山:あ、その当時いた学生に。

高村:言われてイラッとしつつ、でもこれやるしかないわと思って、僕の時も、まだパソコンとかがダイアルアップ回線だったんで、速くないし、スマホもないし、ひたすらアポリストを作るしかないというか、アポリストを作って上から片っ端から電話していくみたいな、これを繰り返してやっていくしかないっていう感じで。

その時は、ふたりみたいに、なぜとか、自分を問うみたいなことをまったく考える余裕がなくて、とにかく量をこなすだけ。あとはもう、取ったら、誰でもいいからわかる人を連れていって話してもらうみたいな。自分は話せないから。

曽山:あ、自分がわかんないから。

高村:そう、それを勉強する時間もないので。行って誰かが話していて、これいいなとか、これうまく話しているな、これ決まったんだみたいなものを盗むみたいな。それを真似して、あとから自分のもののように話していく、営業トークを自分の中のノウハウとして溜めていくみたいなものを結構やっていましたね。僕自身は、もともとインターネットがすごく好きだったんで、どんどん新しいものが出てきて、ユーザーがいろいろな新しいものを使っていく、そういう市場ってあまりないじゃないですか。そういうのが面白くて、新しい広告が出たら、これ面白い、こんなことを考える人がいるんだっていうのに、なんか驚きながら、そこに好奇心を持ちながら一生懸命やっていたら、いつの間にか売れていたっていうのもあるかもしれないです。

あとはお客さんのことを考えて、いかにリレーションをしっかり作っていっていくか。当然一回の提案だけでは決まらないし、決まる時もあれば決まらない時もあるんだけど、決まらなくてもフィードバックをもらって、決まらなかった理由をちゃんと分析し、またそれを提案していくっていうのを、繰り返し繰り返し、意外と地道にコツコツやっていたというのは、今から思うとあるかなと思うんですけど。

曽山:実際に、まさにお客さんとのリレーションというのは、高村さんはすごい大事にされていた印象があって、当時だと98年とか99年なんで、今とは多少違うかもしれないんですけど、お客さんとの信頼関係を作るのに大事にしていたことって何かあります?

高村:僕も当時は力もあったわけじゃないので、基本的には足繁く通うことと、連絡を絶やさない。あとはところどころで懐に入るっていうか。

曽山:そうそう、そのへん。そのへんがすごい感じだった。どうやって懐に入るんですか。

高村:ちょっと思い切って聞いちゃいけないような、アポ行った時に「実は僕のこと嫌いですか?」とかって言うと、「いやいや、そんなことない」とかいって、なんとなく距離を縮めていくというか。

曽山:すごい、なんか上級テクニックだよね。そういうの使う、宮田さん? 意外と使う?

宮田:嫌いですかとは言わないですけど、たまにオフィシャルすぎない感じで、質問したりとかはしちゃいますね。

曽山:例えばどういうのをするの? 問題ない範囲で。

宮田:結構お客様によって違うんですけど、もうそれこそこのシーズンでしたら、結構僕ピンで時間もらったりするんですよ、お客様から。

曽山:1対1で。

宮田:はい。時間をもらって仕事の話とかをしている中で、体制の話だったり、たぶんあんまりチーム内でも、会社の中では言いづらいこととか、僕らが全員揃ってお伺いしている時には言いづらい事とかっていうのも結構あるはずなので、そのへんを聞いている最後とかに、「最近、結構社内で飲まれているんですか」みたいな、ちょっとフランクな感じで聞いたりして、距離を詰めにいったりとかはしますね。

曽山:なるほど。でも確かに1対1でアポに行くっていうのは、そんなに…。なんかチームで普通行ってるケースが多いのに、あんまりないんじゃない? 意外に、周りは。

高村:会食じゃなくて?

宮田:会食じゃなくてですね。結構、ここのお客さんは定期的にひとりでお伺いするっていうのを決めているところがあって、多岐に事業ドメインがわたっていて、うちとしても複数のチームを張らしていただいているお客さんとかって、打ち合わせ上で、例えばうちに不満があったとしても、少し言いにくいみたいな環境になっちゃうこととかがあるんですよね。それを僕ひとりで行った時に、こちらから聞くことによって不満とかを出やすい環境にするんです。定期的にそういうポイントを作っておくというのは、やるようにはしています。

曽山:1対1の信頼関係を作るっていうようなことを大事にしているんだ。なるほどね。わかりました、了解です。じゃあそんな感じで、今いくつか、視聴者からのコメントが入ってきて、「宮田さんのお話を聞くと、自分も頑張りたいと思います」。

宮田:ありがとうございます。

曽山:「上司とコミュニケーションを取るうえで、気をつけていたこととか聞きたいです」と。あ、確かにね。自分が部下の時っていうことですね。飯島さんはどう? 自分がプランナーだった時に、上司が当然いたよね。

飯島:はい、いました。

曽山:上司とのコミュニケーションで、なるべくこういうふうにしようとかって。

飯島:うーん…。要点を絞るとかは気をつけたんですけど、もともと、たぶん女性に多いと思うんですけど、なんかストーリー調に話しちゃう、つらつら喋っちゃうので。

曽山:自分でもそういう認識。

飯島:ああ、ありました。結局ほんとに伝えたいことが伝わらなくて、こじれちゃうことが何度かあったなと思っていたので、時間が許す限り、整理してなるべく持っていけるようにしたいなとは思っていましたね。

曽山:それはそういう意味では男性の上司が多かったんだ?

飯島:当時は女性でした。

曽山:女性の上司に対しても、それは意識していた。

飯島:その時は特に難点はなくて、どっちかっていうと仕様書を、上司ではないんですけど、エンジニアさんの方たちに展開をする時に、結局要点を絞ってお伝えしないと全然伝わらなくてということがあったので、上司に関係なくっていう感じかもしれないですね。

曽山:じゃあ、周りで働くスタッフの方とか、連携するチームの人に、要点を絞って伝えるというのを意識していた。

飯島:はい。

曽山:宮田さんはどうですか。

宮田:結構いろいろあるんですけど、さっきの、自分の考えをちゃんと持つ、上司の言うことを、そのままうのみにしないっていうのもそうですし、なんか神格化しないといいますか。今でも気をつけているんですけど。

曽山:神としての神格化。

宮田:そうです。なんか、この人の言うことがすべてとは思わないということは、すごい心がけるようにはしていました。そうなった時点で、思考が停止しちゃう部分があると思うので、自分だったらどうするかとか、果たしてこのやり方が合っているのかっていうのは、生意気ながら考えるようにはしていました。

曽山:これでも、普通の流れでいったら、上司の人がすごい人であればあるほど、なんか従っちゃおうって普通はなっちゃうんだけど、それはどういう行動に落としていたの? いい意味で、常に疑ってかかるような感じ?

宮田:たぶん思考のズレというか、例えば上司が言ってることが、こうやったほうがいいよって言っているのに、少しでも納得していない状態の時に、そのままやるのが少し気持ち悪くて。自分としての考えを絶対持ってて、そこが違ったら、もう往々にして僕の考えが間違っているパターンのほうが多いんですけど、それを上司にあてることによって、そこの差分が明確になるというか、フィードバックをもらえるので。なので、より言ってることが腹落ちできるみたいな感覚はあったので、神格化しないというか、違和感をそのままにせず、自分が思ったことは言って、その言ってるところとのギャップがどこにあったのかっていうのは、気づくようにしていたっていう感じですかね。

曽山:ちなみに上司に対して違和感を投げかける、これ自体は悪くないんだけど、あんまりそれが繰り返されると、上司としては面倒くさいと思う可能性もありえるんだよね。なんか言い方で気をつけたことある?

宮田:ないかもしれない。

曽山:じゃあもう率直に。

宮田:いやらしくない奴に見えるようにはしていたと思います。

曽山:それってどうやってやるの? 例えば上司である僕がAって言って、Zじゃないかなって逆に思った時に、どうやって言うの? Aでやってみなよとかって言ったあとに、切り返すわけじゃん。なんていうふうに言うの?

宮田:それはちょっと、今言ってもいいかなっていうのも見てたりもしましたし、次回、こういう面倒くさいステップを踏まない為にといいますか、気づきとして、今お伺いしておきたいんですけどっていう前段をつけたりとか。

曽山:ああ、なるほど、「ちょっと聞いておきたいんですけど」ということを聞いて、で、投げると。

宮田:ちょっと、基本ウザい奴だったかもしれないです。

曽山:でも違和感があれば聞いていたと。

宮田:聞いていました。

曽山:それは大事だね。なるほど、わかりました。

高村さんはどうですか。実際、まだマネージャーになる前とかもありましたよね、上に対して。もしくは、役員としてもずっと仕事をされていたので、ボスとしての社長とかに対して、こういうふうに仕事をしていたとかって、意識したことあるんですか。

高村:うーん…。僕よく言われるんですけど、ちょっと天然なところがあるので、自分が迷っている時とか、方向性に困った時とかっていうのは、ずけずけとそのまま結構言っていて。その場で思ったことをなるべく言うようにしたりしていたような気がします。

上司でいうと、当時、日高さん、藤田さんが上司だったんですけど、そのふたりに関しては、結構困った時は素直に「迷ってます、悩んでます」って言いにいって、実はここで困っていて悩んでいますというのを、そのまま結構ストレートに、基本的には相談すると、ストレートにフィードバックが返ってくる。

あとは実際に、特に藤田さんが詳しいドメインとかっていうのは、そこを深堀っていくよりも、いわゆる組織の体制だったりとか、今、組織がどういう状態なのか、状態度数を報告するようにしていました。意外と藤田さんが細かいところを見ていてくれたので、「実はここさ、足りていないんじゃないの?」とかっていうフィードバックをもらって、そこはちゃんと素直に受け止めて、そこに対する組織処置をしていくというか、そういったことは結構細かくやっていました。

曽山:どれぐらいの頻度でやっていたんですか、実際。日高さんなり社長なりと。

高村:昔は、3か月に1回とかはあったんですけど。今は忙しそうなので、1年に1回ランチに行けたらいいかなと。

曽山:なるほど。でもそれぐらいの頻度では投げたりしてたんですか。

高村:結構そこは、細かく細かく聞いたりしました。どちらかというと、メールとか電話とかするよりは、時間もらって、会って話すというほうが多かったですね、そのほうが早いので。

曽山:なるほど、時間くださいって言っちゃうと。悩んだ時にはそれをお願いしちゃったほうがいい。

高村:でも基本的には、必ず時間をもらえたというのはよかったなと思っていて。それはやっぱり、グループ会社の中のいいところなんじゃないかなと思っていて。上司が忙しいから会わないよなんていうのがないのは、会社のいいところなんじゃないかなと思いましたけど。

曽山:なるほど、わかりました、ありがとうございます。

ちなみにちょっと切り口変えてなんですけど、成果を出せる人とか、仕事で大事にしていることで、サイバー・バズの中で活躍する人って、どういう人が多いですか。

高村:僕、その前に1個聞いていいですか。曽山君が、もともと僕と同じタイミングで、今のCAの役員とかが上司だったりすると思うんですけど、曽山君なりに、当時の上司や今の役員に対して、どういうふうに接しているんですか。

曽山:もともと営業部門のトップだった時に、高村さんが広告部門のトップをやっていたので、高村さんにどうしていたかという話をすると、なんかみんなにもいいかもしれない(笑)。さっき高村さんが自分でもおっしゃっていたんですけど、とにかく直感型なんですよね。

宮田:高村さんがっていうことですか?

曽山:そう、高村さんが。皆さんよく高村さんに、「これってさあ、こうこうこうじゃない?」とかっていうのが、投げられるかもしれないですけど、しかもすごい、すいません、ここだから言うんですけど、めっちゃ突拍子もないパスが来るんですよ。すごい「あ、そこか!」みたいなっていうのがあるんですけど。高村さんが、いわゆるエニアグラムでいうと、タイプ3っていう成長主義、どっちかっていうとビジョナリーで、「こうやろこうやろ」っていうタイプで、僕は完璧主義なんですよ。ちなみに、ちょっと余談だけど、宮田さんはタイプ8かな?

宮田:僕、3と8です。

曽山:3は成長主義で、8はジャイアンって言われているね、パワープレイが。

飯島さんは?

飯島:3、6、8です。

曽山:6は誠実とか忠実とかね。結構バラバラにいるんですけど、僕は完璧主義なので、高村さんの直観と全然合わないんですよ、キャラとしてね。人間の好き嫌いじゃないよ、仕事のアプローチ、性格が全然違うんです。高村さんもそう思ってますよね、僕のこと、全然違う。

高村:全然違うからこそ、組織がうまくいってるんじゃない?

曽山:そうそうそう、ほんとそうなんです。高村さんが言っていた、直感型の「こういうのどうかなー」みたいなものを、僕のスタンスは、とにかく満額回答しようと、これだけは決めていました。高村さんが言ったことを、とりあえず全部やってみようっていうのを、意図とかは聞くんですけど、さっきの宮田さんみたいに、意図は聞くけど、やるっていう意思決定だったら絶対やるっていうのはやっていましたね。

そうすると、仮にですよ、仮にちょっと違うかなと思いながら、今だから言いますけどね、高村さんのやつはちょっと違うかなと思いつつも、意図を聞いて、そういう意図なんだなと思ってやって、うまくいかなかったら、それはそれで高村さんもカバーしてくれるんですよ、一緒に。なんですけど、一緒にやらないと、そもそもなんか反発しているのかコイツになっちゃうから、それも意識していたんで、まずは満額回答して信頼関係を作るっていうのを、僕は大事にしていましたね。

高村:なるほど。ちなみに今、人事の責任者をやっていると、採用戦略とか、いい人が採れるとか採れないとか、育成とかをやっていくじゃないですか。その時に、今の曽山君の上司の方々から、自分が思っていることと、その方向性が違うなと思った時って、今どうしているんですか。

曽山:僕から見てですか?

高村:全体の採用戦略。曽山君が、例えば今年の新卒100人でいいかなと思っているけど、300人採りたいって、藤田さんがバッと言った時に。

曽山:それは300人の意図を聞きますね、やっぱり。意図を聞いてなるほどと思ったら、「はい、わかりました」っていう話。議論だけはちゃんとするようにしています、やっぱり。今は役員なので、300人採ることのプラスもあれば、マイナスも当然あるので。それをプラスマイナスをちゃんと議論するっていうのがすごい大事なので、そういう意味では、あらかじめいろんなイメトレをしているっていうのはありますね。採用も、例えば毎年100人採っているとしたら、人数を50人するパターンと200人にするパターンと、常にイメトレはしながら、逆に落とし込みをしておくっていう。なにか話題があれば、すぐ議論できるようにするっていうのは、そのイメトレはするようにしていますね。

高村:ありがとうございます。

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年上の方にどんな接し方をしていますか?

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曽山:じゃあ次にいきましょう。マネージャーやリーダーの方から、年上の人にどんな接し方をしていますかっていう質問をもらいまして、これ何かっていうと、自分たちがリーダーとかマネージャーをやっていて、メンバーが年上っていうケースもありますし、あとは皆さんだと、チームのプレイヤーをしなきゃいけない時に、年上の人にお願い事をしなきゃいけないっていうのもあるので、年上マネジメントっていうのは当然、結構重要なんですよね。なので社外の方とかも、結構年上の方が多いと思うので、そのへんを少しディスカッションできればなというふうに思っていまして。

宮田:はい。一応チームで半分以上は、今、年上の方ですね。

曽山:チームって30人とかだっけ。

宮田:はい。

曽山:上の人だと何歳ぐらいまでの人がいるの?

宮田:僕、今28歳で、30歳中盤ぐらいまでいらっしゃいます。

曽山:多いのはどのへん? 32~33歳ぐらい?

宮田:はい。

曽山:じゃあ、3~4歳は上の人が結構いるという感じだ。そういう時なんかある、大事にしていることとか。

宮田:マネジメントというか、そのチームを持っている側として思っていることと、いつも伝えていることとしては、マネージャーだったり局長みたいなところは役割で、プレイヤーも役割なので、役割だと思っていますというところと、あとは僕からいろいろさらけ出すようにしていますね。プライベートのことでも仕事のことでも、わりと包み隠さず、僕はこう思っていますというのを、自分から言うようにしています。

曽山:なんか自分をさらけ出すのは結構重要だよね。オープンにするっていうのはすごく大事で、やっぱりオープン化しておくと、向こうも興味を持つポイントが増えるからね。

宮田:そうですね。たぶん僕がマネジメントしようと思っても、できない部分があると思うので、その役割として、ここは頼らせてください、ただここは僕がやるべきだと思ったらやりますっていう言い方だったり、あとは僕が嘘をついたりとか、なんかごまかしてマネジメントしようとしたら、絶対に相手もわかると思うんですよ、年上の方ならなおさら。なのでもう、それはしないように、自分からするようにしていますね。思ったことは、年上の方でも絶対に逆にそこは気を遣わず、違うことは違うと思いますって言うようにしていますし、僕も間違っていたことは、すみませんと謝るようにしていますし。そこはあまり偽らないで接するというのは心がけています。

曽山:ミスを認めることもちゃんとやるし、それで弱さを出すっていうことも大事だよね。

宮田:はい。

曽山:ちなみに、全部喋らなくていいけど、プライベートの話も全部オープンにするの、相手に。

宮田:ま、しますね。結構…どうでしょう? ちょっと伏せてもいいですか(笑)。

休日とかどんなことをしているんですかみたいな会話になるじゃないですか。お子さんがいらっしゃる方とかは、お子さんと遊びに行ったりとか。僕は日曜日、その時はジムに行ってましたねとか。結構プライベートな会話も含めてするようにしていますね。

曽山:確かに仕事の中で、信頼関係を作る中でひとつ大事なのは、相手と共通項を増やしたりするっていうのが大事で、共通項を増やす為には、やっぱりプライベートなことも聞くっていうのがすごい大事なんだよね、仕事だけじゃなくてね。それはひとつ、大事なポイント。

宮田:たぶん僕が、年上の方ならなおさら、わからない部分っていうのもあると思ってるんで、プライベートにおいて。例えば奥様がとか。

曽山:結婚とか、子どもとか。

宮田:息子さんがとかっていうの、いろいろあると思うので、常に状況を、こういう形なんだっていうのを理解というか、認識はしているようにしないとなって思って、そういうところも聞くようにしていますね。

曽山:実際にその30人とは、対話はどういう形でしているの? 管理職のメンバーと面談が多いとか。

宮田:面談は月一ですね。管理職のメンバーとうちのメンバー含めて、月一でやっていますが、管理職のメンバーとのミーティングが、もう週に何回もありまして、そこの仕事上での会話量は、すごい多いほうだと思いますね。

曽山:30人とも面談をする?

宮田:それは月一ではするように心がけています。実際2か月に1回ぐらいです。

曽山:それぐらいの頻度で面談はするようにしているんだ。

宮田:はい。

曽山:それはだいたい時間はどれぐらい?

宮田:30分でやっています。

曽山:どういう会話をするの? さっきの、オン、オフを聞くっていうのはあるけど、ほかに何か聞いていることってあるの?

宮田:面談では、基本的にはオンのことをメインで聞きますね。自分が今、仕事上で課題だと思っていることとか、逆に最近うまくいっていることとか。将来こういうことをやりたいっていう、僕なりに聞いておきたいことを書いてあるフォーマットがあるんですけど、それを事前に渡しておいて、持ってきてもらって、順を追って話すというよりは、そこからかいつまんで会話をしていくっていう形にしていますね。

曽山:それは何項目ぐらいあるの?

宮田:7項目ぐらい。

曽山:覚えている範囲で、よければ紹介できますか。

宮田:今、自分がいいところ、逆に今課題だと思っているところ、今やっている案件、そこでの稼働比率、今後得意にしていきたい領域、自分のタグ付けするとしたらみたいな。あとは将来なりたい像とかですね。

曽山:よく覚えているなと思ったけど。それを事前にみんなに渡してあって、面談の時には、そのメモを、よかったら持ってきてよみたいなことを言っている感じなんですか。

宮田:そうです、はい。

曽山:共通の話題を決めておくっていうのはいいね。

宮田:全員にというよりかは、僕が新しく担当するメンバーとか、異動してきてくれた方とかっていうのは、全然そのへんも把握していないので、最初に持ってきてもらうケースが多いです。

曽山:なるほど。特に一番最初、初めての面談の時に、まずそれを書いてっていうふうにやると。あとは確かに慣れちゃえば、別に毎月書かなくてもいいし、書いてもいいという感じか。なるほどね、わかりました。ありがとうございます。

飯島さんは、もともと今のところもそうだけど、今はどっちかっていうと、新しい会社で同世代が多いのかな?

飯島:そうです、3年目4年目を中心に。

曽山:人数もまだ少ないよね。

飯島:そうですね、自分も含めて5人なので。

曽山:立ち上げたばっかりだもんね。どっちかっていうとじゃあ、今までの経験の中で、なんか意識していたことがあれば。

飯島:意識していたわけじゃなかったんですけど、基本、宮田さんとほとんど近しいものがあったんですけど、前に人事の膽畑さんとお話して気づいたのが、お願いする時はmustじゃなくてwantでっていう話をしていたんですね。その時に、私いつも自然と語尾がほしいなっていうことに気づいて。というのがあって、いつもwant形式で誰かに何かをお願いするみたいなことを、いつのまにかやっていたなというのを。

曽山:mustじゃなくてwantでっていうアドバイスがあって。よかったらちょっと紹介してください。

飯島:アドバイスというか、それは普通にやっていたんですよね、それに気づいて、最近。ずっと、何かをお願いする時も、何々してくださいとか、何々すべきだとかじゃなくて、何々してほしいなっていうのをずっと言っていて。

曽山:なるほど。

飯島:というのが、結構、日頃から自然とやっていて。

曽山:膽畑さんというのはうちの人材開発本部長なんですけど、膽畑さんが言っているmustでなくwantでというのは、mustという会話をするんじゃなくて、wantで会話したほうがいいよっていうアドバイスというか概念だったっていうことね。

飯島:そうですね。

曽山:しなければならないとかっていうのを強めに言うんじゃなくて、してほしいっていうお願いとして言えばいいというのをあとから聞いて、自分はそうやっていたと。

飯島:それに気づいたのが、最近だったので。意外と自然とやっていたんですけど、ほしいなスタンスは、結構多かったかと思います。

曽山:ちなみにそれで、みんな動いてくれるの?

飯島:うーん…、ま、だいたいは。目指すところは同じなので。結局、達成だったりとかっていうところを目指しているので、その為に、じゃあ何が必要でみたいなのをあったうえでのほしいな、なので。というところなので、あんまりそんなに絶対だとかは、特になかったですね。

曽山:でもお願いを、mustじゃなくてwantでお願いしますっていうふうに言うだけでも、たぶん受け止め方は全然変わるんだろうね。

飯島:だと思います。

曽山:それを一番大事にしていた。

飯島:そうですね。意識してなかったんですけど、意外と強みなんじゃないかなと思って、今は意識するようにしています。

曽山:なるほど。ほしいというのをお願いしている。わかりました、ありがとうございます。

高村さんはどうですか? 結構、年次幅が上の人も、当然昔、1年目2年目とかの時はいたじゃないですか。

高村:結構少なかったかな…。

曽山:意外と少なかったですか。

高村:でも結局、グループで見た時でいうと、最年長路線を走ってきたので、そこまで年上がいなかったかなというのがいて。

曽山:じゃあ社内はそんなないですね。パートナーとかはどうですか、取引先の。

高村:取引先の人と会う時は、当然きちんとされている方には、きちとした格好できちんと挨拶をするんですけど、僕の場合は、気を遣っているようで遣っていないみたいな雰囲気になるらしいんです。

曽山:言われると。自分では気づいていないけど。

高村:50代の方とかに話を聞いていると、なんかわかんないんですけど、僕は結構気を遣って話しているつもりなんですけど、例えばちょっと親父ギャグがある時に、あまり面白くないと感じることとかあるじゃないですか。面白くなかったら、面白くないって言っているっぽくって。

曽山:言っているっぽいんですね、自分では自覚がないけど。容易に想像できますよね、高村さんをご存じの方は。

高村:なんか面白くなかったりとか、それ嘘じゃないですかとかって普通に言っちゃったりとか、少し敬語は使っているけど、ちょっとタメ口雰囲気みたいな感じがあったりするみたいで、でもだからその流れの中で、思ったこととかは意外と言っているみたいで。実はそれ違うんじゃないですかとか、僕こう思ってるんですよねとか、確かにそんな意見あると思います、それいいですよねとかっていうのを、なんか普通に会話をしているっぽくて、そこかなーというのは、ちょっと最近。

曽山:でもすごいやっぱり、いじられますもんね、高村さんね。それはだから、なんかにあるんだよな、秘密が。まさに敬語使ってるんだけど、言ってることは率直みたいな。

高村:確かに。

曽山:それがあるから、ちゃんと個性が出ているんでしょうね、たぶん。

高村:例えばプロモーションとかも、それやらないほうがいいですよとかって普通に言っちゃうんですよ。自社とか他社でも、自分が違うと思ったら、違うと言っちゃう。今は目先でいいかもしれないけど、長い目で見た時って、それでうまくいかなくないですかとか、そういうこととか。マネジメントの中で、諸先輩方からいただくアドバイスは、確かにいいなと思うことは当然吸収していくんですけど、違うなと思った時に、なんでそういうことをしたんですかって、そこを深堀りしていくというか、聞いちゃうんで、なぜですかみたいな。

曽山:それをどんどん率直に言っていくと。でも逆に高村さんだと、僕と一緒で、年齢が40を超えているじゃないですか。例えば年上の、50代とか60代の方と飲みに行く時に、「高村君はもっとこうしたほうがいいよ」みたいなアドバイスとかもあるじゃないですか。

高村:ああ、ありますよ。

曽山:そういうのが、いいものはもちろん受け止めると思うんですけど、違和感があるものも当然あると思うんですよね。そういう時に対話しているものってあるんですか。

高村:そういう時はよくできていて、なんか右から左へスーッと(笑)。うんうんってしてるっぽいですけど、たぶん違うことを考えているかもしれない。

曽山:記憶に残っていないんですね、なるほどね。これは具体的にどうやっているんですかって、聞きたいところだけど、たぶん聞いたところで出てこないと(笑)。なるほどね、わかりました。

高村:あとはすごく重要なのは、携帯とかノートに、「ちょっといいですか」「ちょっと待ってください」って、バーッて自分で自分のメールにメモを送ってます、よかったなと思ったことは。

曽山:ああ、なるほど。

曽山:皆さん、ちょっとお客さんとか取引先、気をつけないといけないですね。

特にメモるっていうことですね。メモを取るのって、結構お客さんによっては、嫌がりそうな人もいそうな感じですけど。

高村:今すごくいい話だったんで、ほんとにちょっとだけ時間くださいって言って、パパパッと自分にメールを送って。

曽山:それぐらいのメモだったら全然大丈夫ですか。

高村:それはもう、ほんとすいませんって言って。普段は携帯を出してないんですけど、会食中とかは。今の話はすごいよかったんで、ちょっとメモらしてくださいって。

曽山:ちなみにどう、会食中。お客様と会食することあるでしょう? なんかいい話だなー、これちょっとメモっとかなきゃっていう時って、宮田スタイルだとどうしてるの?

宮田:トイレ行った時とかに、パパッとやったりはしますね。

曽山:なるほど、トイレね。一生懸命、頭の片隅に置いといて、トイレ行く時にガーッとメモると。

高村:飲んだら忘れない? そのまま飲みきっちゃうとさ、朝になったら忘れてない?

宮田:わりと覚えてると思います。でもそんなに頻繁に、頻繁にって言ったら失礼ですけど、重要な、これは忘れないようにしとかなきゃっていうのが、一回の中にめちゃくちゃいっぱいあるわけもなく、勝手に残る。

曽山:なんとか大事な、これだけは残すことみたいな。

宮田:帰りの、それこそタクシーでメモったりですとか、わりと早めにアウトプットするようにはしています。

曽山:飯島さんは社外の方との接点って、なんかある?

飯島:ほとんどないですね。

曽山:ゲームサイドだとほとんどない?

飯島:ないです。

曽山:逆にエンジニアとか、デザイナーとの接点が多いというのは、宮田さんとはまたちょっと違うと思うんだけど、年上の人も結構多いよね。

飯島:多かったですね。

曽山:その時になんか大事なことは、さっきのやつ以外でなんかあるのかな、want以外のところで。職種的な傾向とかさ、そういったものでお願いするとかっていうのは、なんかあるの?

飯島:うーん…。

曽山:むしろさっきの要点を言うとか、wantで言うっていうところを、どっちかっていうと、むしろ大事にしていた?

飯島:大事にしていましたね。伝わらないので、そこは基本で。例えばデザイナーさんとかだと、成果物を共有できるじゃないですか。私の目でもきちんと見れるものなので、そういった時に共通話題としては、よく話すようにはしています。私もすごい好きなんですよ、絵を見たりとか、成果物が上がってくるのがすごい好きなので、そこを介してよく話すようにはしていました。

曽山:どういう話をするの、ちなみに。

飯島:この色味、チークのこれぐらいのトーンだねとか、結構細かい話とかしてました。

曽山:色の使い方とか?

飯島:してますね。そうですね。

曽山:そういうところまでやってたんだ。なるほど、わかりました。ありがとうございます。

高村:ちなみに、曽山君も人事業界だともはや超有名人だと思うんですけど、人事とかだと、古い会社から若い会社までたくさんあって、そこはお偉い方や年上の方がたくさんいらっしゃると思うんですけど、それをどうやってうまく曽山君的には人脈を作ったりとか、うまくコミュニケーションを取ったりして、仲良くしてるんですか?

曽山:人事の経験は当然なかったので、人事になってから一番最初にやったのは、教授の方と人事界で有名な方に、とにかく会いたいっていうのを決めて、会いたい人の名前をまず書いたんですよ、紙に。バーッと書いて、どっかの講演とかイベントとかがあったら、特に会いたい先生がいる場合には行こうっていって。例えば土曜日でも、平日の夜でも、行ける時にまず行きましたと。行った時に必ず、一番最前列のど真ん中に座るようにして。質疑応答の時間に、必ず一番に手を上げるんですよ、「ハイ!」って。それで社名と名前を言って、そのうえで質問をするというのをやるというふうにすると、覚えてもらえるっていう可能性がある。

そのあとに、だいたい控室の袖のほうにスッと行かれる時があるじゃないですか。その時に、これ行ける雰囲気の時ですよ、行ける雰囲気の時には僕もサッと行って、名刺交換を一番最初にし、必ず僕が意識してるのは、著名人の方の場合、本を出されていることが多いので、本を読んで、ブログに先に書いておくんですね。書いておいて、「本を読んで、僕、ブログに感想を書いたんですよ」って。「今度その感想をメールで送っていいですか?」って言うと、絶対断られないんで、それを送り。もちろん学んだことを書いているので、ポジティブなわけですよね。そのメールに、よろしければランチでもご一緒させていただけないでしょうかっていって、お伺いするんでっていって。

高村さんじゃないかな、ランチとか、もっと行ったほうがいいよってアドバイスをもらって。信頼関係を作る時に、食事に行くといいよってアドバイスをいただいて、そこからランチアタックをすると、あんまり断られないんで。そのへんはありますね。とにかく本がいいです、本がっていう感じですね。そんな感じです。

高村:ありがとうございます。

曽山:大丈夫ですか、それで。ありがとうございます。


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