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<後編>CyberBuzz社内研修・若手経営者講演

CyberBuzz
2017.01.06

2016年12月12日(月) CyberBuzz社内研修・若手経営者講演。若くして結果を出されている彼らに成果を出す上で大切にしていることなどを率直に聞きました。 <登壇者>高村彰典:サイバー・バズ代表取締役社長、曽山哲人:サイバーエージェント取締役、宮田岳:サイバーエージェント執行役員、飯島徹子:トルテ代表取締役社長

参照動画:https://freshlive.tv/cyberagent-recruit-ch/65671

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組織力を高めるポイントを教えてください

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曽山:じゃあ、次にいきましょう。これ3つめ。一応用意してあるのはこの3つになりますので、見ていきましょう。組織力を高めるポイントを教えてくださいって、これはバズのリーダーの皆さんからいただいたんですけど。組織力を高めるポイントって、まあ、難しいですよね、これね。チームっていう感じかな、これは。チーム力を上げるとかね、信頼関係を作るとかありますけど、このへんのところですね。

飯島さんなんかある? 一番最初、会社作って、今これで1か月目?

飯島:ああ、1か月目です、ほやほやです。先月の1日です。

曽山:11月か。1か月ちょっと経ちました。この1か月ちょっとでやったこと。

飯島:ああ、それでいうと、確かに結構あるかもしれないですね。細かいやつとかでもいいですか?

曽山:うん、なんでもいい。

飯島:例えば、私ちょっと古い人間なので、同じ釜の飯を食うみたいなのを結構大事にしていて。

曽山:別に古くなくてもいいですよ(笑)。

飯島:ほんとですか(笑)。

曽山:でも同じ釜の飯を食うのは大事だと。

飯島:わりと大事にしていて。今5人なので、結構小回りきくんですよ。なので夜ご飯とか、空いているタイミングとか、お昼でもいいんですけど、なるべく一緒に食べるようにしています。

曽山:なるほど。まずご飯を一緒に食べる。

飯島:はい。一緒に食べるというのと、あとはちょっと特殊ルールなんですけど、遅刻をしちゃった場合に、ワンコイントルテっていう名前で、お菓子を買ってこさせるようにしていて。

曽山:なるほど。トルテっていう会社名だから、ワンコイントルテ、取るぞって。

飯島:ワンコインで買えるお菓子を。

宮田:取るぞっていう。

曽山:勝手に今、解釈しちゃった。

飯島:ワンコイントルテというのをやってもらっていて、そうするとお菓子が結構溜まるんですよ。ちょっと遅刻しているのはどうかと思うんですけど、お菓子溜まるんですね。そうすると、意外とそのお菓子を介して会話が生まれたりとかするので。「この梅おいしかったから、次に誰か遅刻したら、これがやっぱリピートがいい」とか、「今日のリクエストなんですか」みたいなので、ゼリーがいいとかプリンがいいとか、適当にみんな言ったりとかしてて。というようなので、ご飯を介してっていうので高めたりはしていますね。

あとは大人数組織の時にやっていなかったことだったんですけど、今初めて、朝会、夕会というのを結構細かくやっていて、朝会だと市場共有みたいなのをするんですけど、それを全員でやるんですね。なので月曜日は誰々担当、火曜日は誰々担当って、絶対回るようにしたりとか。

曽山:市場共有って何をやるんですか?

飯島:例えば、今のカップリング市場はこうなっているとか、新しいアプリが出てどうだとかみたいな、所感を伝えるようにしてくださいっていう。

曽山:市場のトレンドニュースみたいなのを共有するんだ、なるほど。

飯島:あと、ナイトルテっていう名前の夕会があるんですけど、夕会の時に、今日のパフォーマンスと実際の成果というのを、小さなことでいいんですけど、全員発表するようにしていて、100%だったら今すぐ定時ダッシュしていいっていうくくりにしているんですけど。その日のパフォーマンスとか満足度がすぐに、デイリーでわかるので、そういうふうなところは細かくやっていますね。

曽山:毎日、夕会をやるっていうのは、何時ぐらいに?

飯島:18時45分スタートで、19時きっかりに終わるという感じです。

曽山:なるほど、そういう感じでやっているんだ。それは朝と夜と、毎日やっている感じのサイクルで。

飯島:そうですね、毎日やっています。

曽山:それは今までの大組織の時には、むしろそこまではやれてなかったんだ?

飯島:そうですね。朝会はやっていたのと、自分が大組織だった時って、ミーティングがすごく多くて、そもそも19時の定時の時間帯に席に座っていることがあまりなかったので、できなかったんですよ。

曽山:なるほど、会議で呼ばれることのほうが多い。

飯島:そうですね。それが結局19時過ぎだったりとかになってしまうので、お約束できなくて。でも今は会議もないぶん、結構都合がつくようになりましたね。

曽山:ちなみに新しい組織で会社だから、事業とかもこれから作っていくわけですね?

飯島:はい、そうです。

曽山:そういう戦略のロングミーティングなり、合宿みたいなのは、そのメンバーではやったりしているの?

飯島:そうですね。まだ合宿はやれてないんですけど、最初に、1週間で、このタイミングで何を共有しますっていうのをだいたい伝えていて、なのでそれまでにこういうのを持ってくるので、皆さんも考えておいてくださいみたいにしてますね。なので今日も、来る前にちょうど、6割あてミーティングをしてきたところです。

曽山:何、それは?

飯島:今、ちょうど詰めている一部の仕様があるんですけど、そこの仕様の、今日は6割まで進めておくので、その6割の分を皆さんに共有しますというのをお伝えして、今さっきミーティングをしてきました。

曽山:というのを、ちょうどやってきた。なるほどね、わかりました。だから頻度の多いコミュニケーションでいうと、食事っていうのは、ひとつのヒントになっている感じだね。それは大事にしていると。

逆に、前の200人の時にやれていなかったこと。今回トルテだから、これからやろうと思っていることとか。食事とかはもちろんあるのかな? 朝会、夕会、これは今までやれてなかったけど、さらに今後やっていけるといいなっていうものって、なんかありますか。

飯島:細かく面談できなかったのは、ちょっと心残りがあって。どうしても人数が多いので、枝葉に分かれちゃうんですよね。結局自分がかかわらせていただける方が、それぞれのトップと、1~2名ぐらいのサブというか、リーダー陣だったりしたので、ほんとに自分の会える範囲がどうしても少なかったので、ほんとの現場の声を吸い上げるのが、すごい難しかったんですよ。

かつ、5タイトルが同じフロアにいたわけじゃなくて、バラバラのフロアにいたので、ほんとに、一緒に座ってなきゃわからない小さな変化とかは、やっぱり自分がいる席の周りの人にしか気づいてあげられなかったので、そこはちょっと、組織を作るんだったらワンフロアでやりたいなとは思いました。

曽山:頻度の多いコミュニケーションを、ちょっと意識したいなという感じですね。

飯島:そうですね。

曽山:わかりました、ありがとうございます。宮田さんはどうでしょう。

宮田:そうですね。目標をわかりやすくする。その組織が向かっているところといいますか、ビジョンだったり。それが伝わりやすいように、スローガンとか、共通言語も作るようにしていますし。でも一番は、この組織がどこに向かっているのかというのを、全員が言えるぐらいわかりやすくするというところは意識するようにしていました。

曽山:目標のわかりやすさって、すごく大事だと思うんだけど、わかりにくい目標とわかりやすい目標って、何が違うの?

宮田:うーん…、1個じゃないとかありますよね、たまに。

曽山:複数あるとわかりにくくなっちゃうからということ。

宮田:あれもやって、これもやって、これもやってっていう。ここだけはブラさずやろうっていう1個があって、そこから因数分解されていくのならいいんですけど、そこが複数目指してて、結局何をやればいいんだっけってなっちゃうケースとか、たまにあるかなと思っています。

曽山:確かに。結構複数の目標を持っちゃってるチームってあるよね。なのでまず1個決めて、1個から因数分解したほうがいいだろうと。それは意識しているんだ。

宮田:意識するようにしていますね。

曽山:それはいつぐらいからやっているの?

宮田:僕がマネージャーになった時から、わりと。自分がマネージャーになった時、3人ぐらいのチームだったんですけど、最初は。当時ですけど、局としてどうしていこうとか、本部全体としてっていうのはあったんですけど、各グループとしてっていうのは、少ない人数だったんで、そんなにないような状況だったと思うんですけど。その局が向かっている中の、どういう役割を僕らがやるのかっていうのが、なんかちょっと不明確だなと思っていたので、そこは自分でわかりやすく決めるようにしようと思って。そこのマネージャーになってからですかね、意識しだしたのは。

曽山:なんか問題意識があったのかな。前からそれは教えられていたの?

宮田:うーん…、当時、グループとして僕がマネージャーになった時に、出せるバリューってなんなんだろうと思った時に、このグループ自体、僕が抜擢していただいてマネージャーになっていたので、かなり盛り上がっているよねっていう、本部を突き上げるような、そんなふうになりたいなと思ってて。その為にはどういうことをやろうかなと思った時に、グループ単位でも、スローガンだったりとか目標を明確に持っていて、それを全員が共通言語を持って実行している状態がいいんじゃないかと思ってやっていました。

曽山:ちなみに目標を作る時って、どういうやって作っているの、チームで。

宮田:うーん、そうですね…。

曽山:宮田さんひとりで考えて、渡して、すり合わせる感じなのか。

宮田:ちょっと単位によっても違ったかなと思うんですけど、今は本部が全体でマーケットから見て目標を決めてっていう形でやって、それをブレイクダウンしていくような形になるので。数字は確かに決まって落ちてくるケースのほうが多いと思うんですけど、それをどう実行していこうか、どういう強みを持っていこうかっていうのは、たぶんチーム内で決める話だと思うので。

曽山:3人の時はどうしたの、一番最初の時は、目標決めは。

宮田:3人の時は、グループがふたつあって、局の目標があったので、それを僕らの担当分で数字を明確にして、それをなんかわかりやすく、なんとかっていう。例えば本部だと、110っていう数字をやる時とかに、百獣の王キャンペーンとかっていうふうにやったりするんですけど、そんな感じで少しもじって、目標をわかりやすくして、みんなが、いつどこで、どのぐらいの数字を作るっていうのは認識している状態にしたりという工夫はしていました。

曽山:グループだから、本部全体からは目標は、ある意味数字は落ちてきちゃってるんだけど、それにコピーをつけたりとかする努力をしていたってこと?

宮田:グループ単位でここっていう意識は、当時あまりないように感じていたので。局としては局の達成率とかで出るんですけど、グループごとのモニタリングっていうのを、あまりやっている感じじゃなかったので、僕らは本部全体がこれだけ目指しているうちの、これぐらいを目指すっていうのを、そのスケールの大きさとか、やらなきゃいけない数字の量を認識してほしかったので、そこは意識するようにはしていました。

曽山:わかりました、ありがとうございます。

高村さんはどうですか。バズの中でうまくいっているチームについて話をしてもらってもいいですし、何か。

高村:僕も組織力を高めるっていう意味でいうと、組織の目標を明確にするというのは、すごく重要なことかなと思っていて。今回実は、会社のビジョンと、うちのステートメントも全部変更して、この方向に新しく向かっていきますよというメッセージを社内にも出し、スローガンを決めました。

もうひとつ今取り組んでいることとしては、事業部制というか、権限、役割と責任を明確にして、権限を各事業部にどれだけ渡せるのかっていうのが重要かなと思っていて。高めるポイントかどうかはわからないんですけど、任せたからにはっていう、僕の忍耐力みたいなところも、実は組織力を高めるひとつの要素なんじゃないかと思っていて。任せているんだから、あまり口を出さないで、そこはグッと我慢するというのは、結構重要かなと思っています。組織に所属する以上は、ひとりじゃできない仕事をするっていうのが組織に所属することだと、僕は思うんですよね。ひとりじゃできない大きな目標とか、大きな仕事をするから組織に所属しているんだっていう意識をしっかり持って仕事をしていくだけでも、結構組織力というのは高まっていくんじゃないかなって思ったりしています。

曽山:今の高村さんのひとつめのほうで、仕事を任せたと、見守ってあげるっていうのがあったじゃないですか。ぶっちゃけ、とはいっても気になるじゃないですか、僕はめちゃめちゃ気になるんですけど。なんか、その中でなるべく介入しないようにしながら、でも成功確率を上げなきゃいけないっていう場合、高村さんはなんか意識していることってあります?

高村:その時は、トップマネジメントクラスというよりは、現場の社員から結構話をよく聞くようにしていて。例えば社内会食とかで、組織の目標とか決めていることが、きちんと現場に浸透しているかどうかとか聞いて、うまくいってないようであれば、役員ミーティングとか事業部責任者会議とかで、「実はさ、こうなんじゃないのー?」とかっていうふうに投げかけてみるというか。ダメっていうわけではなくて、「これ大丈夫?」みたいなのとかを聞くようにしたりして、組織の方向性とか、各事業部が、責任者がやろうとしていることが現場にきちんと落ちていて、動けているかどうかというのは、そういうところから情報をなんとなくインプットして伝えていくみたいな。あまりいきなり直接話しちゃうと、任されてないじゃんってなっちゃうので。

曽山:そうですよね。現場とは、対話の中で状況を聞いて、それで問いかけをするというような感じですね?

高村:それが多いかもしれないです。あとはもうほんとにグッとこらえる。確かにミーティング中ウーッと思うけど、グッと我慢する。

曽山:なんか高村さんって、今も会食に行って声を聞くというのをやられていると思うんですけど、本部で一緒にやっていた時も、オフィスのところを歩いたりして、よく社員と喋っていたじゃないですか。

高村:パトロール?

曽山:パトロールなんですか、あれ。今はそのパトロールは継続されていますか?

高村:今はちょいちょい。あんまりやると、暇なんですかって言われちゃうから。なので1日1~2回できたらいいかなって。

曽山:なるほど。でも、1日1~2回はなんとなく。

高村:なるべく会社にいる時は。

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質疑応答

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曽山:という感じで、あとはこれで、だいたい3つ目を聞きましたんで、質疑応答をお答えできればなと思って。

あ、早い、どうぞ。じゃ、口頭で言ってもらって、質問を、僕またマイクでリピートしますので。

質問者1:本日はありがとうございます。ちょっと2点聞きたいことがあるんですけど。

曽山:じゃあ、ひとついただいて、まず回答しましょうか。

質問者1:26歳で2年目のタカハシです。若くしてお二方活躍されていると思うんですけど、成功の秘訣というか、ポイントを聞きたいと思います。

曽山:あるいは抜擢されるポイントとか、そういうところかな、特に。

質問者1:はい。

曽山:じゃあ、一番入社年が若い飯島さん。

曽山:これなんじゃないかと推測されることでも。

飯島:有言実行とかに近いんですけど、さっきの嘘をつかないとかにも近いんですけど、私が結構前の組織で評価された時って、自分がやるって言ったことをやり通した時だと思っていて、1年目の時の1年間は、ゲームがやっぱりわからなかったっていうこともあったので、横軸の大会というか…。

曽山:社内のキャンペーンみたいなやつね?

飯島:ああ、そうです。キャンペーン系のものは、入社当時にしたのが、全部1位を取りきりますっていう話をしていて、結果的に1年間全部1位を取りきったんですよ。同期の中で、1位を取りきりますっていう人はたくさんいて、だけどそれを1年間やり通すのは、結構難しかったりするのがあったので、いったん決めたことは最後までやるみたいなのはしてました。

実際2年目の時のマネージャーの時にも、評価いただいた時も、何億作るって自分で売り上げ立てて、それがほんとに12月の末の最終日に、ギリギリ足りるか足りないかぐらいの時に、なんとか数万円超えて達成できたんですよ、何億っていう目標に対して。

自分でやるって言ったことを、ほんとに、多少の長い期間であれ、やりとげるみたいなところはあったのかもなって思いました。

曽山:社内に声がけをしたりしてでも。

飯島:はい。

曽山:わかりました。宮田さんはどうですか。

宮田:僕はさっきの話でも少しあった、できない自分を受け入れるじゃないですけど、ちゃんと直視するっていうのは、すごい意識してまして。そのうえで、背伸びしたり飾ったりしないといいますか、誰に対しても。お客様に対しても社内でも、自分ができないことを隠そうとしないというのは、すごい心がけていました。

例えば自分の上司に対して何かを報告する時とか、何か突っ込まれた時って、たぶん自分をよく見せたいって思っちゃいがちなんですけど、そこって結構、自分の成長の機会損失にもなっちゃうと思ってて。逆に自分が背伸びした姿を、コイツできてるんだって思われたら、それはもう自分が背伸びして見せている姿で認識されたので、たぶん成長機会を失っていると思ったので、自分ができないことは、もうできないでさらけ出すんですけど、そこからの成長にプライドを持つというか、自分はプライドを持たずにさらけ出すっていうのは、すごい心がけていますし、今もそういようというふうに思っています。

曽山:理想と現実を直視するっていうのは、結構重要だよね。

宮田:はい。

曽山:高村さんはなんかありました?

高村:僕はもう、若い時は実力も全然なかったので、約束を守るというか、決めたことをきっちりやる、お客さんにこれやるって言った期日までにきちんとやるというのを繰り返していくしかなくて、そこからしっかりと信頼を作っていくというのに、やっぱりすごく力を入れてやってきたかなっていうふうに思っています。特に実力がめちゃくちゃあったわけではないので。成果を残すんだとしたら、もうそれをやり切るしかないっていうふうに考えてやってたことが多かったかなという気がしますね。

曽山:わかりました、ありがとうございます。ひとつめはそれでいいですかね?

質問者2:お三方にお伺いしたいんですけど、役職が上がるにつれて会議が増えてくると思いますが、そういった中で、そう簡単には結論が出ないものもあると思いまして。そういった場合には、どういった工夫、あるいはしくみで議論を前に進めていくのかというところをお聞きしたいです。

曽山:なるほど。結論が出ない会議をどうまとめるかということで。

飯島:うーん…、あれですね、1時間じゃ終わらない会議をどうやるかっていうことですよね。それでいうと、最初からもう1時間でやらないという感じですかね。

曽山:むしろ。その算段って、どうしているの?

飯島:あー…。

曽山:終わらないでしょ、3時間はかかるでしょ、みたいな。

飯島:そうなったら3時間分、というか、1時間を3回取って、3回に分けますね、集中力が続くように。

曽山:それは翌週とかにするの?

飯島:いや、次の日だったりとかにしてるんで。なんかあんまり悩んだことないかもしれないですね、これ(笑)。

曽山:決まらなくて困るとかって、なんか上司がいてさ。

飯島:ああ~。

曽山:中間管理職でいた時に、「あの上司、ほんと決めねえな」みたいなのがあったのかな、みたいな。それはありましたっていうと、ちょっと物議を醸すか。

飯島:そんなにいなかったんですけど、でも確かに、ゆっくり、なんかちょっと時間をかけてるなみたいな時はあったんですけど、でもそれは、一応時間をかけている理由があったので、それに値する決議だったとは思っているので、時間をかけるべきものには時間をかけるっていう感じでしたね。

宮田:結構どちらも取れず、悩んでしまって伸びているケースが多いと思うんですけど、その時って、悩んでて進まないより、一回どっちかで決めちゃって、違ったら修正すればいいと思ってるんで。僕はもう、悩んだ時は時間内で結論を出すようにはしてます、いったんこっちでいこうっていう。

曽山:いったん結論を出す。

宮田:それで違ったら修正すればいいと思って。ずっと悩んでて進まないっていうほうが、たぶん悪だと思うので。

曽山:とりあえず決めちゃう。

宮田:はい。というようにしています。

曽山:高村さんはなんか大事にされていることあります?

高村:僕も、だいたいいつも必ずやるミーティングでは必ず決めます。決断するっていうことを結構していて。決断するっていうのは、頭がいいか悪いかっていうことではなくて、それを決める勇気があるかないかだけの違いなので、全然頭が悪い人でも決められるんで。でも決めないと、とにかく進まないんですよ。

今週決まらなかったから来週ねっていうと、1週間遅れるじゃないですか。それってすごく、逆に機会損失なので、その場ではいったん決めるっていうのは決めていて。それが会議かなと思っているので、会議の為の会議みたいなのはやめてくれと、よく言っています。この会議の為に、会議をしたみたいなのは、ほんとに、まさに時間の無駄なので、僕がやる会議に関しては、基本何か決めることがない限りはやらないっていうふうにしています。

曽山:私自身の経験だと、例えば上司がいて、会議で中身がなかなか決まらないっていうケースの場合は、その人がそういう人の場合は、ホワイトボードに今日の会議のゴールを書いておきます。それだけを一番上に書いて、今日ってこれでいいんですよねって確認してから始めるようにして。そうするとゴールだけはずっと残っているので、その決議されたものがずっと残るようにしてるっていうのが、一番大きいっていうのがひとつ。

それと、あとは、今日この日のうちに決まらなそうな時は、これは先送りするっていうことを決めるでいいですかって、僕はよく言います。先送りの決議っていうのも、これは役員でもよくやるんですけど、意図的にこれは今すぐ決めるべきではなくて、議論としては問題だけど今決めなくてもいいよねっていう時には、先送りを決めようというのをやるだけでも意思決定をしたことになるので、意図的に後ろにしようというのも意思決定なので、それをどちらかマネジメントできるといいかもしれないっていうのは、私の経験としてはやっているという感じですね。

じゃ、ラスト一問ぐらいかな、時間が結構いい感じで過ぎています。何かありますか? ちょうど質問はだいたい出たかな。大丈夫そうですね。さっきのふたつめのは大丈夫なんだね、解決したんだね? じゃあ大丈夫でしょうか。

ということで、今日は時間になりましたので、最後に高村さんから何かひと言いただいて。

高村:僕ですか。曽山君が締めるのかと。

曽山:いやいや。最後、事務的な締めは僕がしますので(笑)。

高村:今日は、若くて成果を残してマネジメントをやっているお二方に来ていただいて、非常に刺激になる話が聞けたんじゃないかなと思っています。僕も聞いていて、いいなと思う話がたくさんありましたので、それは是非皆さん、今日いいなと思ったものはどんどん参考にしてもらって、全部自分のものにしていってほしいなと思います。

やはり成果を残すというのは、それなりに何かを考え、そこにコミットメントして行動しているからこそ結果を出せているというのは、今日改めて聞いてみて感じた部分ではありますので、そこは驕ることなく、謙虚さを忘れず、しっかりと吸収して頑張ってほしいなと思います。

曽山:高村さん、ありがとうございました。

ということで、今日のサイバー・バズの社内研修は、これで終わりにしたいと思います。今日は皆さん、お忙しいところを集まっていただき、どうもありがとうございました。


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